|
88
Bab 5
Ringkasan
Salah satu budaya kerja yang sampai sekarang masih diterapkan sebagai
dasar organisasi di perusahaan Jepang yaitu budaya kerja horenso. Horenso adalah
fitur dasar dari organisasi Jepang.
Berdasarkan budaya kerja Jepang tersebut, penulis
tertarik untuk meneliti
lebih dalam mengenai penerapan sistem horenso di perusahaan Jepang, khususnya di
perusahaan Jepang yang ada di Indonesia, yaitu PT Nissan Motor Indonesia.
PT
Nissan Motor Indonesia adalah salah satu perusahaan asing yang bergerak di bidang
perindustrian otomotif. PT Nissan Motor Indonesia pertama kali secara resmi masuk
ke Indonesia pada tahun 1969 dengan nama Datsun melalui agen tunggal PT
Indokaya. Seiring berjalannya waktu, PT Nissan Motor Indonesia berkali-kali
berganti nama perusahaan, mulai dari PT ISMAC menjadi PT ISMAC Nissan
Manufacturing dan terakhir hingga sekarang yaitu PT Nissan Motor Indonesia.
PT
Nissan Motor Indonesia merupakan perusahaan gabungan antara Nissan Motors
dengan Indomobil Group.
Berdasarkan hasil analisis implementasi budaya kerja Jepang horenso
pada
PT Nissan Motor Indonesia, penulis menyimpulkan bahwa PT
Nissan Motor
Indonesia
menerapkan sistem horenso. Hal ini terkait dengan hasil dari kuesioner
yang telah disebar oleh penulis di PT Nissan Motor Indonesia. Berikut adalah tabel
hasil persentase penerapan sistem horenso
(houkoku, renraku, dan
soudan) di PT
Nissan Motor Indonesia.
|
 89
Houkoku (Pelaporan)
Houkoku
(Basic Type)
Ya
Persentase
Tidak
Persentase
Tidak
Jawab
Persentase
Total
I
39
83%
3
6%
5
11%
47/
100%
II
39
83%
6
13%
2
4%
III
38
81%
6
13%
3
6%
IV
42
89%
5
11%
0
0%
V
47
100%
0
0%
0
0%
VI
31
66%
16
34%
0
0%
Tabel 5.1 Distribusi Implementasi Sistem Houkoku Tipe Dasar (Basic Type) pada PT
Nissan Motor Indonesia
Keterangan:
I: Apakah setelah selesai melakukan pekerjaan, Anda melaporkan hasilnya ke atasan
atau orang yang yang memberi instruksi dengan/ secara langsung?
II: Apakah Anda melakukan houkoku
(pelaporan) secara ringkas dengan hasil
terlebih dahulu, kemudian proses?
III: Apakah Anda
menjelaskan laporan dengan cara yang mudah dimengerti dan
menyusun point serta membuatnya sesingkat mungkin?
IV: Apakah dalam melakukan pekerjaan yang membutuhkan waktu lama, Anda
selalu melaporkan perkembangannya disela-sela pekerjaan tersebut?
V: Apabila pekerjaan terhambat, apakah Anda melaporkan situasi yang terjadi?
VI: Meskipun tidak ada waktu, apakah Anda tetap menyampaikan hal-hal yang
penting untuk dilaporkan?
|
 90
Houkoku (Pelaporan)
Houkoku
(Application
type)
Ya
Persentase
Tidak
Persentase
Tidak
Jawab
Persentase
Total
I
36
77%
11
23%
0
0%
47/
100%
II
47
100%
0
0%
0
0%
III
45
96%
1
2%
1
2%
Tabel 5.2 Distribusi Implementasi Sistem Houkoku Tipe Aplikasi (Application Type)
pada PT Nissan Motor Indonesia
Keterangan:
I: Apabila ada perubahan laporan, apakah Anda menyampaikan laporan dengan
penyampaian yang tepat, mudah atau menggunakan gambar/ visual agar dapat mudah
dipahami?
II: Pada saat memberi laporan informasi, apakah Anda melakukan penyampaian apa
adanya (tidak mengurangi/ melebihkan)?
III:
Apakah Anda membedakan antara laporan berdasarkan kenyataan dan laporan
yang berdasarkan perkiraan?
Renraku (Menginformasi/ menghubungi)
Dengan
Orang
Dalam
Ya
Persentase
Tidak
Persentase
Tidak
Jawab
Persentase
Total
I
41
87%
5
11%
1
2%
47/
100%
II
47
100%
0
0%
0
0%
Tabel 5.3 Distribusi Implementasi Sistem Renraku terhadap Orang Dalam pada PT
Nissan Motor Indonesia
|
 91
Keterangan:
I: Apakah Anda menggunakan memo ketika menyampaikan sesuatu kepada orang
yang sedang tidak ada di tempat, atau untuk menghindari terjadinya kesalahan?
II: Apakah Anda akan segera menghubungi dan menginformasikan sesuatu mengenai
pekerjaan atau masalah tanpa menunda-nunda?
Renraku (Menginformasi/ Menghubungi)
Dengan
Klien
Ya
Persentase
Tidak
Persentase
Tidak
Jawab
Persentase
Total
I
47
100%
0
0%
0
0%
47/
100%
II
47
100%
0
0%
0
0%
Tabel 5.4 Distribusi Implementasi Sistem Renraku terhadap Klien pada
PT Nissan Motor Indonesia
Keterangan:
I: Apakah Anda menyimpan segala macam bentuk komunikasi sebagai bukti (mail,
fax, dan lain-lain)?
II: Apakah Anda melakukan follow up setelah kiat berkomunikasi (setelah
berkomunikasi segera memastikan lagi dengan mail, fax atau yang lainnya)?
|
 92
Soudan (berkonsultasi)
Point Penting
dalam
Berkonsultasi
Iya
Persentase
Tidak
Persentase
Tidak
Jawab
Persentase
Total
I
47
100%
0
0%
0
0%
47/
100%
II
40
85%
7
15%
0
0%
III
42
89%
0
0%
5
11%
Tabel 5.5 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Point Penting dalam
Berkonsultasi pada PT Nissan Motor Indonesia
Keterangan:
I: Apakah Anda menentukan waktu yang tepat untuk berkonsultasi?
II: Apakah Anda melakukan konsultasi sebelum terbelit masalah?
III: Saat berkonsultasi, Apakah Anda membedakan antara konsultasi yang
berhubungan dengan pekerjaan dan yang bersifat pribadi?
Soudan (berkonsultasi)
Persiapan
Sebelum
Berkonsultasi
Ya
Persentase
Tidak
Persentase
Tidak
Jawab
Persentase
Total
I
45
96%
2
4%
0
0%
47/
100%
II
42
89%
0
0%
5
11%
Tabel 5.6 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Persiapan Sebelum
Berkonsultasi pada PT Nissan Motor Indonesia
Keterangan:
I: Apakah Anda mempersiapkan terlebih dahulu pendapat (opinion) dari diri sendiri
sebelum melakukan konsultasi?
|
 93
II: Apakah Anda melengkapi data-data yang berhubungan dengan isi dari apa yang
ingin dikonsultasikan?
Soudan (Berkonsultasi)
Manfaat
Setelah
Berkonsultasi
Ya
Persentase
Tidak
Persentase
Tidak
Jawab
Persentase
Total
I
47
100%
0
0%
0
0%
47/
100%
II
45
96%
2
4%
0
0%
Tabel 5.7 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Manfaat Setelah
Berkonsultasi pada PT Nissan Motor Indonesia
Keterangan:
I: Setelah berkonsultasi, apakah Anda merasa terhindar dari kesalahan dan dapat
bekerja dengan maksimal?
II. Ketika melakukan konsultasi, apakah Anda mengalami kemajuan dalam bekerja?
Pada tabel-tabel diatas, menunjukkan bahwa hasil dari kuesioner yang telah
disebar oleh penulis, terhadap pertanyaan sistem houkoku, renraku, dan soudan,
menunjukkan mayoritas responden memilih jawaban “ya” dan ini membuktikan
budaya kerja horenso diterapkan pada PT Nissan Motor Indonesia.
Kemudian, dalam meningkatkan kualitas horenso, terdapat 3 sudut pandang
yang mempengaruhinya. Berdasarkan sudut pandang tersebut, penulis mengajukan
pertanyaan; “Dari sudut pandang apa saja yang Anda perhatikan ketika melakukan
horenso?”. Berikut adalah hasil pertanyaan tersebut.
|
 94
Kualitas Horenso (3 Sudut Pandang)
Jumlah
Responden
Persentase
Pihak lain/ yang bersangkutan
1
2%
Tujuan
5
11%
Diri sendiri
2
4%
Pihak lain/ yang bersangkutan, tujuan dan diri
sendiri
37
79%
Tidak Jawab
2
4%
Total
47
100%
Tabel 5.8 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis 3 Sudut Pandang
dalam meningkatkan Kualitas Horenso di PT Nissan Motor Indonesia
Berdasarkan hasil kuesioner, penulis menganalisis bahwa sebagian besar
responden pada PT Nissan Motor Indonesia melaksanakan horenso
dengan
memperhatikan sudut pandang pihak lain/yang bersangkutan, tujuan dari penerapan
horenso dan sudut padang diri sendiri.
Selain itu, horenso juga mempertimbangkan 3 kedalaman untuk berbagi
informasi, dan berdasarkan hasil kuesioner, responden pada PT Nissan Motor
Indonesia menerapkannya. Berikut adalah tabel hasil kuesioner tersebut.
|
 95
3 Kedalaman Berbagi Informasi
Jumlah
Responden
Persentase
Berdasarkan Fakta
2
4%
Berdasarkan Makna
0
0%
Berdasarkan Cara Berpikir (Saling Memahami)
3
6%
Berdasarkan Fakta, Makna, dan Cara Berpikir
37
79%
Tidak Jawab
5
11%
Total
47
100%
Tabel 5.9 Distribusi Responden pada Pertanyaan Analisis 3 Kedalaman untuk
Berbagi Informasi di PT Nissan Motor Indonesia
Minoritas responden
pada PT Nissan Motor Indonesia mengalami kendala
atau kesulitan dalam menerapkan sistem horenso. Pernyataan tersebut sesuai dengan
hasil kuesioner yang ditunjukkan pada tabel berikut.
Mengalami Kendala atau Kesulitan dalam
Menerapkan Sistem Horenso
Jumlah
Responden
Persentase
Pernah
16
34%
Tidak pernah
31
66%
Total
47
100%
Tabel 5.10 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Kendala atau Kesulitan dalam
Penerapan Sistem Horenso di PT Nissan Motor Indonesia
Adapun penyebab kendala atau kesulitan dalam
penerapan horenso yang
diakui oleh responden pada PT Nissan Motor Indonesia yaitu disebutkan pada tabel
berikut. Sedangkan jawaban lainnya yaitu berkendala pada saat berkomunikasi
dengan bahasa yang berbeda dan perbedaan budaya.
|
 96
Penyebab Kesulitan dalam Penerapan Sistem Horenso
Jumlah
Responden
Persentase
Takut dimarahi/menghindari kemungkinan terjadinya
perselisihan
3
6%
Merasa dapat menyelesaikan permasalahan sendiri
2
4%
Kurang memahami pelaksanaan dan maknanya
5
11%
Pada saat berkonsultasi membicarakan hal lain diluar isi
pekerjaan
1
2%
Lain-lain
5
11%
Tidak Jawab
31
66%
Total
47
100%
Sejauh ini, berdasarkan hasil kuesioner, PT Nissan Motor Indonesia
mengimplementasikan budaya kerja horenso
dengan efektif. Penerapan budaya kerja
horenso
juga sejalan dengan siklus PDCA (plan-do-check-act).
Pernyataan ini dapat
dilihat pada tabel hasil kuesioner mengenai efektivitas dan siklus PDCA berikut.
Efektivitas Sistem Horenso sebagai Dasar Komunikasi di
PT Nissan Motor Indonesia
Jumlah
Responden
Persentase
Sangat tidak efektif
0
0%
Tidak efektif
0
0%
Biasa saja
7
15%
Efektif
29
62%
Sangat efektif
11
23%
Tidak Jawab
0
0%
Total
47
100%
Tabel 5.12 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis Efektivitas Sistem
Horenso sebagai Dasar Komunikasi di PT Nissan Motor Indonesia
Tabel 5.11 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Penyebab Kendala atau
Kesulitan dalam Penerapan Sistem Horenso di PT Nissan Motor Indonesia
|
 97
Teknik Penerapan Sistem Horenso sesuai
dengan Siklus PDCA di PT Nissan Motor
Indonesia
Jumlah
Responden
Persentase
Ya
47
100%
Tidak
0
0%
Tidak Jawab
0
0%
Total
47
100%
Tabel 5.13 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis Teknik Penerapan
Sistem Horenso sesuai dengan Siklus PDCA di PT Nissan Motor Indonesia
|